萬科事件到目前為止已經(jīng)超出了一般的并購、收購的范疇，從公司治理、內部人控制到控制權的爭奪，以及金融政策等，特別是市場上各種不同聲音，討論的范圍、內容都比較廣泛，也比較深刻。

　　我對整個事件有四個觀點：第一，這個事件對萬科本身來說，不是一件壞事，是對萬科品牌、萬科公司價值的一次再發(fā)現(xiàn)，對于整個萬科團隊來說也不是一件壞事�，F(xiàn)在這么多人認可這個團隊，認可度高到這種程度；事件經(jīng)過這么長時間，我相信萬科內部管理水平和治理能力會得到進一步提高和加強，某種程度上也是倒逼。

　　第二，無論這個事情的結果如何，對寶能來說更不是壞事。免費的廣告效應，在資本市場和整個事件過程當中，寶能的運作能力與水平，對寶能集團來說是加分的。

　　第三，對其他機構投資者包括中小投資者來說也不是一件壞事。萬科價值的再認識與股價整體上個臺階等，對投資者都是有益的。

　　第四，對于監(jiān)管層面、大股東、管理層，包括對從事中國資本市場研究的專家學者認真地上了一課，特別是最近幾個月，大量的觀點都出來了。

　　整個萬科事件的過程當中，我個人認為只有華潤和王石本人是減分的。

　　長期以來，好多專家學者認為萬科本身這種股權結構、公司治理方式是中國的一種典范、一種榜樣，但是，我認為萬科這種管理團隊和大股東的關系是不正常的，為這個事情的發(fā)生早就埋下了隱患，就是因為大股東和管理團隊長期的這種關系才造成如今的局面，沒有這種關系，也就沒有寶能舉牌事件。這么多年來，華潤不參與、不派人，也是不符合中國國情的。

　　萬科發(fā)展到今天，并不全是管理團隊的因素發(fā)展得這么好，至少有三個重要的因素來保證萬科這么好的業(yè)績：首先是這十多年來的房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展；第二，管理團隊的治理水平；第三，就是特殊的股權結構下的大股東華潤央企背景。這三者是相輔相成的。

 

　　上世紀90年代初下海的好多企業(yè)家，都喜歡自己擁有國企的背景，這是當時發(fā)展的客觀情況，從這點上來說，我很理解王石為什么當時沒有持有股權的主觀原因。從上世紀90年代開始，從中國發(fā)展環(huán)境和現(xiàn)狀來說，王石走的這條路，并不是每一個創(chuàng)業(yè)人都有條件能走的發(fā)展模式，王石是幸運的，就拿房地產(chǎn)行業(yè)來說，有那么多房地產(chǎn)企業(yè)，他們這么多年來投向房地產(chǎn)的整個融資成本是多少？萬科，首先擁有國企大股東的招牌，其次還是最早的上市公司，與其他房地產(chǎn)企業(yè)融資成本的差距超過利潤的50%了。正是以上這種特殊性讓王石團隊有相當大的精力來抓公司內部治理和管理，才有今天大家認可的管理團隊，有的老板想抓抓不了，大部分房地產(chǎn)老板的精力都用在解決資金上了。

　　到今天為止，整個事態(tài)還不清楚，還在進一步發(fā)展，但是，我認為有幾點是可以預測的：第一，萬科事業(yè)合伙人團隊對公司的控制力會逐步減少，王石本人會逐步退出萬科董事會；第二，主要股東對萬科的影響力逐步加大，寶能會有董事進入萬科董事會；第三，這個事件過后，不論是華潤、寶能或新的股東，誰做萬科第一大股東，誰做第二大股東，沒有太大意義了，萬科最后會形成幾大股東共同負責的股東結構，而且會共同控制董事會；第四，這事件一定會倒逼萬科的轉型。