這個(gè)決定讓傅盤(pán)峽確認(rèn)柳傳志對(duì)楊元慶的影響力已經(jīng)沒(méi)有了。“如果不是這樣，劉軍就不會(huì)下課。”實(shí)際上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團(tuán)大會(huì)，精力更多放在聯(lián)想控股上。

　　時(shí)間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購(gòu)摩托羅拉。后者3500名員工、2000項(xiàng)專(zhuān)利，以及品牌和商標(biāo)、全球50多家運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系都?xì)w入了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，由劉軍執(zhí)掌。摩托羅拉中國(guó)區(qū)前高管錢(qián)晨告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買(mǎi)得劃算。

　　整合是劉軍的強(qiáng)項(xiàng)。劉軍在聯(lián)想威望最高的時(shí)候，是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退時(shí)，聯(lián)想業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎(jiǎng)金，很多人得到提拔。國(guó)際化有困難時(shí)，劉軍會(huì)去幫助他們。

　　剛剛開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，有一次召開(kāi)職能部門(mén)總監(jiān)以上的會(huì)議，劉軍語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)，“我們要擁抱整合。你們現(xiàn)在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習(xí)。在國(guó)際化的過(guò)程中，雖然在不同部門(mén)，我們要互相幫助。中國(guó)員工不可以因?yàn)檎Z(yǔ)言不好影響職業(yè)發(fā)展。”那年，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國(guó)企業(yè)員工解決企業(yè)年金問(wèn)題。劉軍成為聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購(gòu)IBM PC的舊招，聯(lián)想內(nèi)在核心套路是“貿(mào)工技”，先以貿(mào)易占領(lǐng)市場(chǎng)，再做加工，最后彌補(bǔ)技術(shù)短板，與華為“技工貿(mào)”路線不同。從全球范圍來(lái)看，中國(guó)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)以市場(chǎng)換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個(gè)人電腦中高端品牌轉(zhuǎn)變，是成功的。

　　相同套路復(fù)制到手機(jī)行業(yè)卻行不通。手機(jī)業(yè)以遠(yuǎn)快于當(dāng)年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機(jī)已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴。與此不同，華為始終保持著危機(jī)感。任正非曾叮囑下屬，“過(guò)去的成功不是未來(lái)成功的向?qū)В�有時(shí)還會(huì)是阻礙。”

　　2014年初，MBG架構(gòu)首次調(diào)整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂(lè)視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來(lái)了楊峻。可惜，此時(shí)小米、榮耀都在急行軍，市場(chǎng)日新月異，張暉重新學(xué)習(xí)，時(shí)間成本太高。結(jié)果越做越差。

　　聯(lián)想追求市場(chǎng)份額。各銷(xiāo)售區(qū)看到低端機(jī)好賣(mài)，形成一個(gè)怪圈，高價(jià)手機(jī)出來(lái)后，找理由不提貨。張暉任期內(nèi)發(fā)生過(guò)一起根據(jù)芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來(lái)自高通，高通當(dāng)年與中國(guó)電信有1000萬(wàn)片銷(xiāo)量合同，到年底時(shí)中國(guó)電信只銷(xiāo)掉了大概700萬(wàn)片，還有300萬(wàn)片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購(gòu)，用于生產(chǎn)市場(chǎng)上已經(jīng)比較老的機(jī)型聯(lián)想A360e。這款手機(jī)至今仍有100多萬(wàn)臺(tái)的庫(kù)存。

　　隨著拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過(guò)程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績(jī)下滑加速。銷(xiāo)量曲線與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開(kāi)始往下走，2013年有點(diǎn)向上，而從P6手機(jī)開(kāi)始，到2014年一下子趕上來(lái)，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機(jī)支撐著，2014年向下。

　　MBG各種問(wèn)題集中爆發(fā)，傅盤(pán)峽很能體會(huì)到劉軍壓力過(guò)大，“很多時(shí)候，很難有一種置身事外的思考方式，過(guò)于糾纏其中，缺少對(duì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)把握。”到這時(shí)候，劉軍的眼光變得局部，“他會(huì)非常注重每個(gè)條線的數(shù)據(jù)，然后去推進(jìn)。會(huì)分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)和渠道的直接負(fù)責(zé)人溝通，但是頭緒過(guò)多，難以理清。”整個(gè)2014年，梁同說(shuō)MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識(shí)到了產(chǎn)品問(wèn)題以及與其對(duì)應(yīng)的架構(gòu)。經(jīng)楊元慶提出，在內(nèi)部推行超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門(mén)條框，讓一個(gè)超級(jí)經(jīng)理能夠形成端到端的負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)，都由產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算，但是在聯(lián)想大組制架構(gòu)剛性不變的情況下，超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監(jiān)級(jí)別，讓這些人推動(dòng)副總裁級(jí)別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著，搞不定”。