柳傳志與任正非都有一整套的商業(yè)管理思想，在中國企業(yè)界影響深遠，都有大批擁躉。關于兩家公司的書——《聯(lián)想風云》和《下一個倒下的會不會是華為》，都很暢銷，兩種管理思想和口號都在企業(yè)界流傳甚廣。

　　風云際會，一南一北，兩位商界大佬，兩位干將，此前幾乎沒有多少正面撞擊。聯(lián)想主要賣電腦，華為主要賣電信設備，井水不犯河水。但是隨著聯(lián)想覆蓋移動端智能手機業(yè)務，華為由B2B業(yè)務兼著做B2C智能手機，兩強開始在同一塊市場搏殺。兩位大佬、兩大公司，兩種文化，遇上最新商業(yè)機會，展示出不同的活力，劃出不同運行軌跡，蘊育出不同果實。

　　2015年，華為包含手機的消費者業(yè)務上半年收入90.9億美元，同比大幅增長69%，于是主動上調(diào)全年預計收入，要趕超200億美元。到12月22日，華為宣布終端出貨量破1億部大關，在國內(nèi)市場超越三星，并確立中高端手機品牌形象，成為全球第三大手機廠商。反觀聯(lián)想集團，移動業(yè)務2015年年中虧損30億元人民幣（其中有收購摩托羅拉的因素），品牌形象羸弱而混亂。

　　現(xiàn)實反轉(zhuǎn)，堪比劇本。

　　隱秘的預期和蒙上眼的大象

　　時間回溯。2011年1月，劉軍牽頭成立聯(lián)想的MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團，2014年3月調(diào)整為MBG——移動業(yè)務集團）時，用了一年時間去打磨流程。

　　當時，劉軍從之前做PC的團隊中選出來一些人充實移動團隊。事業(yè)部負責人陳文暉，供應鏈負責人關偉，產(chǎn)品研發(fā)負責人常程，銷售負責人馮幸、曾國璋等都加盟進來。這些人或有著過硬的業(yè)績表現(xiàn)，或是為聯(lián)想長年征戰(zhàn)打拼出來的老人，重新聚到一起，有一個未曾宣之于外的共同目標，弄好了移動業(yè)務未來可以獨立，最終剝離上市。

　　這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。目標若達成，將使這支豪華團隊再次證明自身，名利雙收。但隨著時間的推移，目標未兌現(xiàn)，甚至未明確，埋下聯(lián)想移動業(yè)務隱患。

　　2012年上半年，聯(lián)想在運營商市場、開放市場同時發(fā)力。其亮點是連續(xù)在開放市場推出三個系列手機，分別是女性手機（A520、S720）、大屏手機和長續(xù)航手機，卡位1500-2000元，成就了劉軍治下運營商以外開放市場的最好成績。

　　相比之下，聯(lián)想分析競爭對手時發(fā)現(xiàn)，“華為手機業(yè)務一般，主要是與運營商有一些捆綁機器，中低端的，市場份額和品牌都不行。”聯(lián)想的一位管理者傅盤峽（化名）告訴《財經(jīng)天下》周刊。

　　這個時間段里，余承東剛接手華為消費者業(yè)務，任CEO。華為確立了精品路線，忍著陣痛砍掉中低端運營商業(yè)務。以前華為都是參與電信運營商招標，替其做代工，生產(chǎn)的手機沒有自主品牌，基本是B2B業(yè)務。“手機只有摳掉電池才能看到華為制造的小字樣。”余承東說，“運營商讓我們做低端的白牌手機，他們看重發(fā)展用戶，送低端手機給用戶。但是這種做法沒有未來，運營商壓價很厲害，產(chǎn)品質(zhì)量很難保證，華為員工都不愿意用我們自己的手機，因為太低端了。”

　　2003年初華為做過一款D208功能機，模具費用26.8萬元，任正非看到樣機之后，發(fā)現(xiàn)遠不是他想要的高端時尚機器，怒而摔之。占據(jù)中高端手機市場一直是他對終端的要求。2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機終端業(yè)務。直到2011年，下定決心重做手機后，任正非把能突破的無線功臣余承東調(diào)過來主管手機。

　　華為要打自己的手機品牌牽涉甚廣，這意味著華為要從熟悉的B2B業(yè)務兼做B2C業(yè)務。對于成立20多年、一直靠B2B業(yè)務安身立命的華為來說，其難度和陣痛無異于一次洗髓換骨。余承東只得去與電信運營商解釋，謹慎小心地調(diào)整，避免因動作過大引起休克。在歐洲，華為手機業(yè)務在2012年一度被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除。