到了2013年底，MBG業(yè)績下滑，獨(dú)立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時(shí)的復(fù)盤會、總結(jié)會成了互相推諉責(zé)任的過場戲。

　　聯(lián)想有復(fù)盤的優(yōu)秀傳統(tǒng)，楊元慶參加過，劉軍、馮幸等都匯報(bào)過。傅盤峽觀察到復(fù)盤質(zhì)量在下降。他參加過一些此類會議。但大家說問題都泛泛而談，難以得出結(jié)論。比如手機(jī)屏幕采購，使用第二貨源出了問題。雖然有過總結(jié)，有過學(xué)習(xí)，就是沒有改進(jìn)。過了3個(gè)月，過了6個(gè)月，仍然沒有改進(jìn)。

　　“聯(lián)想MBG的業(yè)務(wù)總結(jié)會一般這么開：劉軍坐在那里，副總裁（管財(cái)務(wù)的）也在那里，大家談著問題，七八個(gè)副總裁都站在自己的角度看問題說問題，沒人站在劉軍的角度看問題。”職業(yè)經(jīng)理人本位思考已經(jīng)占據(jù)了這些人的頭腦。

　　“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”傅盤峽說，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團(tuán)隊(duì)徹底不存在，甚至出現(xiàn)相反局面，你的錯(cuò)反而證明我的對。”如果銷售淤貨，供應(yīng)鏈的人不去踩剎車，反而會說需求不足，全然忘記大家都在一輛車上。

　　傅盤峽與劉軍一起開過多年的會議，他認(rèn)為造成如此結(jié)果與劉軍的管理方式有關(guān)。劉軍后來形成了條件反射，一旦出現(xiàn)問題，劉軍一般會問：“告訴我，這是誰的原因？”卻沒有想著一起追求結(jié)果，趕緊把問題給解決掉。他不會說，“誰給我牽頭解決掉這個(gè)問題。”

　　聯(lián)想高層經(jīng)常review中國區(qū)業(yè)務(wù)，手機(jī)業(yè)務(wù)歷經(jīng)一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒有更高層有所行動，也沒有給出最后改正時(shí)間，更沒有強(qiáng)力換人。“你不覺得很奇怪嗎？”傅盤峽問記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。

　　“力出一孔、利出一孔”

　　與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有領(lǐng)導(dǎo)人任正非的主觀意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團(tuán)、郭為領(lǐng)銜神州數(shù)碼、陳紹鵬擔(dān)綱聯(lián)想佳沃。華為則通過認(rèn)準(zhǔn)航道，集中全力推進(jìn)來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

　　華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠(yuǎn)”。為了激勵(lì)員工，華為實(shí)施的虛擬股權(quán)制度，是特定歷史時(shí)期產(chǎn)物，現(xiàn)在政府已經(jīng)不再批準(zhǔn)。憑借這個(gè)制度，華為現(xiàn)有8萬員工持股。通過虛擬的股權(quán)分配、獎勵(lì)及相應(yīng)的分紅權(quán)，構(gòu)成華為內(nèi)在的核心激勵(lì)力量。

　　因此，華為涉足手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，不存在聯(lián)想那樣的搖擺�？紤]清楚進(jìn)入之后，必須要在這里打到“糧食”。

　　何剛最初接到余承東邀請時(shí)，與老婆商議過，要不要去終端再受累？下定決心去是考慮到華為決心進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)后，會全力投入，長遠(yuǎn)布局，很少半途而廢。

　　最初，何剛接手手機(jī)產(chǎn)品線總裁后，努力“把觸角伸到每一個(gè)地方”，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷售人員談。手機(jī)業(yè)務(wù)管理層每年必須去做一天促銷員，工程師則要去維修網(wǎng)點(diǎn)做維修接待，聽取消費(fèi)者抱怨，不去者不許漲薪、漲級別。余承東則四處找手機(jī)界人士拜訪、聽取意見，迅速補(bǔ)齊自己對2C業(yè)務(wù)的理解。

　　前面幾款手機(jī)走中高端失敗后，2013年推出的大屏手機(jī)P6讓余承東第一次看到曙光。這款機(jī)器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發(fā)布。“P6應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)向成功的第一步。”何剛說。這款定價(jià)2688元的手機(jī)在全球賣了400萬臺。因?yàn)镻6的成功，終端獲得了集團(tuán)的嘉獎令。