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為什么阿里和支付寶打死都要做“社交”?(圖文)

作者:Luke & 黃有璨
發(fā)布時間:2016-08-26 17:27:58
來源: 三節(jié)課

上周,支付寶9.9上線。

實話說,這次改版,用“整容”來形容可能已經(jīng)不太恰當了。我們完全可以用尺度更大一點的詞來形容之,比如說:變性。

看起來,支付寶已經(jīng)下定決心,要在社交這條路上死磕到底。

很多朋友責(zé)難支付寶產(chǎn)品經(jīng)理是吃了什么藥,做出這么“不可思議的”產(chǎn)品來,但其實他們可能錯怪了支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理。

請相信,對于支付寶這樣體量的產(chǎn)品來說,類似9.0和9.9這樣令人瞠目結(jié)舌的改版,決策絕對不是某小挫PD(阿里對產(chǎn)品經(jīng)理的稱呼)能做出來的。這樣重要的決策背后,沒有“上頭”的指示絕不可能完成。

我們不妨在此大膽做個預(yù)測——

首先,就個人來說,我們長期看衰支付寶的社交之路。

其次,我們認為,哪怕明明知道不太靠譜,阿里和支付寶也一定會在“社交”,或者再說大一點,是“入口”這條路上繼續(xù)矢志不渝的走下去。

這篇文章,我們就來具體探討下上述兩個問題。我們會先聊后者,再來聊前者。

一、為什么阿里和支付寶一定打死都要做“社交”?

1.1 “戰(zhàn)略”優(yōu)先的阿里

互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi),一直有一種說法:騰訊強在產(chǎn)品和用戶。它的成功,往往是從用戶端一點點演化出來的成功。譬如說,在最初做QQ時,馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具,最終能夠成長為一個社交帝國。

相反,阿里則強于運營和戰(zhàn)略。它的成功,則往往是自上而下高瞻遠矚式的,即依靠少數(shù)人長遠而敏銳的戰(zhàn)略眼光找到“正確的方向”,然后傾全軍之力逐次擊破之,最終大獲全勝。

馬云就曾在2014年公開表達過:

阿里今天的成功,事實上是過去戰(zhàn)略布局的成功。

這個差異,決定了兩家公司在進行一些關(guān)鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。

在騰訊,決定一個產(chǎn)品要不要投入重大資源去做的邏輯,可能是先給你點空間自己去倒騰倒騰,甚至不排斥內(nèi)部好幾個差不多都很像的產(chǎn)品搞出來都一起跑跑看,一段時間下來,哪個產(chǎn)品能夠贏得用戶的認可,數(shù)據(jù)更好口碑更佳,資源才會顯著向它傾斜。

如微信的誕生,便遵循著這一邏輯。

而在阿里,可能會有所不同。

在阿里內(nèi)部,一款產(chǎn)品如果要投入重大資源,往往是基于高層在“戰(zhàn)略”層面已經(jīng)想清楚,有了結(jié)論的結(jié)果。

于是,老大們一聲令下,大家才跟著大干快上,最后成就某個結(jié)果。

回顧阿里的諸多成功產(chǎn)品,從最早的阿里巴巴,到淘寶、天貓,再到阿里云,幾乎都是這一決策邏輯的產(chǎn)物。

而關(guān)于“社交”,阿里其實也早就有過類似的嘗試。我們在此,不妨簡要借著這一邏輯來回顧一下阿里的“社交”之路。

1.2 阿里的“社交”史

早在2010年,當時筆者還身在阿里。那時微信還沒上線,米聊剛剛開始。

那時候,馬云曾公開說過:淘寶即社交。

在阿里內(nèi)部,馬總的指示就是最高指示,于是整個公司開始紛紛行動起來。

有一群同事開始做出了自己的產(chǎn)品——淘江湖。這個產(chǎn)品曾經(jīng)提出讓買家和買家簡歷圈子,讓買家給其他買家推薦商品,就像開心網(wǎng)一樣的產(chǎn)品形態(tài)。

在我印象里,這是阿里第一次提出要做社交。

后來,淘江湖不太給力,當然原因有很多,這個老板們就不再過問了,因為老板們總是說:不戀過往,不懼將來。

所以阿里出手投資了微博,算是占據(jù)了社交大趨勢性產(chǎn)品的一個重要席位。

占據(jù)了微博的阿里一開始也想讓微博幫著賣女裝,后來發(fā)現(xiàn)效率還不如淘寶客,于是就開始做財務(wù)和戰(zhàn)略投資狀考量。投資陌陌,估計也是一樣的原因。

再后來,微信突然開始異軍突起,帶來了老大們越來越多的壓力。

于是,淘寶主動屏蔽了來自微信的訪問,就像當年主動屏蔽了百度對淘寶的收錄一樣,希望借此砍斷用戶對微信的依賴。

然而,微信訪問不了淘寶,直接導(dǎo)致的卻是微商大行其道,微店和口袋通開始逐步做的有聲有色起來。

于是,阿里開始拿出自己的大殺器:來往!

來往上線后,所有的阿里同事,必須拉300人加入來往,這被算做了與年終獎直接掛鉤的KPI——阿里內(nèi)部自上而下推動一件事的能力和共識,可見一斑。

當時,就連馬云老大也親自上陣,在來往里發(fā)布各種動態(tài),一時間來往成了戰(zhàn)略級產(chǎn)品,用戶數(shù)也快速突破了1000萬。

這個1000萬真的很快,因為阿里有5萬員工,還有10萬離職員工,所以每個員工拉入300人就足夠超過1000萬的。

但,阿里漸漸發(fā)現(xiàn),“社交”領(lǐng)域下的這種自上而下,似乎并不太好使。

到了2015年,來往就基本就快活不下來了。然后,一部分來往團隊加入了釘釘,沒想到釘釘火了……

只是,釘釘雖火,卻算不上是嚴格意義上的社交產(chǎn)品,或許把它理解為是個高級的ERP和CRM更合適。

至此,在“前支付寶時代”的阿里社交之路,大體梳理結(jié)束。

接下來,我們聊聊為什么阿里“社交”的重擔(dān),在阿里內(nèi)部會落到了支付寶身上。

1.3 阿里“社交”戰(zhàn)略背后的邏輯

事實上,在PC時代和移動時代,阿里對于入口都有天生的不安全感。

在PC時代,搜索是入口,瀏覽器是入口,社交平臺也可以被算做入口,但一個獨立的電商品牌和網(wǎng)站,想要成為入口,是難上加難的。

某種意義上,阿里只是在PC端通過淘寶和支付寶快速建立了用戶的品牌認知,并且通過壟斷商家和商品庫形成了反向入口效果。但本質(zhì)上,阿里可能一直都沒能解決“入口”問題,雖然淘寶每天有著超過8000萬UV。

為了延續(xù)在PC端的打法,阿里在移動戰(zhàn)役一開始就重金投資了UC瀏覽器(當時排名第一的移動端瀏覽器)。

就像我們提到的,阿里的決策多是依靠戰(zhàn)略推演來做出的。當時的阿里,在戰(zhàn)略上希望通過占領(lǐng)瀏覽器,打開自己在移動端的入口。

在當時阿里的戰(zhàn)略推演中,他們認為未來移動技術(shù)的演進路線不會是Native app,而是Cloud app,所以會更多支持H5的技術(shù)。于是他們?nèi)Y收購了UC瀏覽器。

但后來,阿里突然發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展偏離了他們的預(yù)期——Native app發(fā)展的非常瘋狂,這個時候,阿里再次展現(xiàn)了他們卓越的戰(zhàn)略判斷和決策能力——他們開始做手機、投資手機廠商。

最早,阿里云和天語合作了大黃蜂手機,自己也嘗試做過阿里云手機,失敗后,阿里投資了魅族,乃至后來又與錘子手機發(fā)生了點關(guān)系,這一切的背后,都源于阿里希望控制手機的OS/Launch,從而控制入口。

事實上,就像我們說過的,阿里的戰(zhàn)略推演和決策能力是卓越的,而阿里看到的這些趨勢也都沒有錯。

只是,微信通過自己的持續(xù)努力,把自己從IM通信軟件,變成了瀏覽器,進而還可能要變成一個OS/Launch了。

這是一件所有人都能想到,但沒人覺得能做到的事情,現(xiàn)在的微信,居然有可能快要做到了。

不出意外,在微信上線了應(yīng)用號之后,阿里的壓力將繼續(xù)加大,百度也是一樣。

1.4 重擔(dān)在肩的支付寶

支付寶,是阿里最核心的拳頭產(chǎn)品之一。

從2004年支付寶誕生到2013年微信支付上線的近10年時間,支付寶幾乎壟斷著C端支付市場,超過80%的支付份額對支付寶來說都是小菜一碟。

套用最近奧運期間的話風(fēng),這是一款“金牌早已拿到手軟”的產(chǎn)品。

但,從微信開始,事情在變。

從微信紅包開始,微信開始祭出了一系列有的放矢的動作。這之后,千年老二財付通披上微信支付的新衣后搖身一變,開始扶搖直上,直追支付寶市場份額。

短短兩年時間,按照第三方統(tǒng)計,支付寶竟至少丟失了30%的市場份額。

微信支付的市場份額其實不用看第三方統(tǒng)計,其實你大可回想下自己的使用記錄:你的生活里,支付寶用的頻繁度和微信支付使用的頻繁度之間,占比如何?

對大多數(shù)人而言,這個差距可能正在逐漸縮小。

要知道,對一款“習(xí)慣性金牌”的產(chǎn)品來說,只要有人與它“差不多”,那就是它輸了。

就當下來看,支付寶應(yīng)該還是占有一些優(yōu)勢地位,但支付寶無法接受在支付領(lǐng)域丟掉自己的位置,也無法接受曾經(jīng)自己一家獨大的支付領(lǐng)域,現(xiàn)在竟然橫生生被微信支付殺出來搶走了大量份額。

當然,重要的還不是支付領(lǐng)域的地位。

某種意義上,支付寶還擔(dān)負著阿里巴巴在移動端入口的重要責(zé)任。

就像我們說的,阿里巴巴雖然運營很強、戰(zhàn)略很棒,但阿里巴巴一直都缺乏一個入口。

可以說,阿里巴巴基于電商的戰(zhàn)略地圖把后端的服務(wù)和產(chǎn)業(yè)整合的很到位,但在前端卻一直缺乏一個強勢的入口。

時至今日,用戶在互聯(lián)網(wǎng)上的各類行為,無論瀏覽還是查詢還是尋找服務(wù),其第一觸點還是在微信上、在搜索里,除購物外有多少用戶會把淘寶、天貓作為入口呢?

如果要做“入口”,你一定會選擇一款頻次盡可能高,且關(guān)聯(lián)相關(guān)場景盡可能多的產(chǎn)品。

在阿里內(nèi)部,首當其沖的幾款用戶型產(chǎn)品,無非淘寶、天貓、支付寶。淘寶和天貓的使用頻次對一部分用戶來說或許還可以,但無奈使用場景過于單一。

而支付寶,作為一款支付類產(chǎn)品,它無需被“購物”和“電商”綁架,而是擁有可以關(guān)聯(lián)到各類生活、服務(wù)場景的可能性。

所以,在阿里看來,支付寶才是最有可能成為“入口”的集團主力產(chǎn)品。

而假如微信想要來侵蝕掉我的支付份額,我何不通過社交來打微信?

應(yīng)該說,這就是阿里巴巴將支付寶打造成社交一體化入口的邏輯。

在阿里的戰(zhàn)略決策依據(jù)上看,支付寶社交化假如做好了,能解決兩個問題:

1、伏擊甚至打破微信在社交上的壟斷地位。

2、提供更多交易場景,讓支付的“金牌”更加穩(wěn)定。

但假如做不好呢?

我不知道他們是否考慮過這個問題,在我看來,支付寶做不好社交的最大風(fēng)險只有一個——把自己做的四不像,丟失支付“金牌”的可能。

但,這個決策,阿里和支付寶可能不得不做。

因為:入口不可能不爭,來到家門口的敵人也不可能不打。與其坐以待斃,不如殊死一搏。

如果說,2年前的阿里和支付寶可能對微信還更多持有的是觀望和防御心理,到了今天,阿里和支付寶已經(jīng)到了必須要主動出擊的時候。

甚至是,支付寶的很多產(chǎn)品經(jīng)理們,也未見得就會反感這個決策——畢竟,一個舉全公司之力All-in對抗一個超級王者式的重大項目交到你手里來做,這種機會可能是畢生難得的。

這樣的項目,要是贏了,可以拿出來吹一輩子。而即便是輸了,可能也在情理之中,甚至還可以有幾分悲壯和蕩氣回腸。

無論哪一種結(jié)果,看起來對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展,都只有好處,而難有壞處。

所以才說,阿里和支付寶要做社交,做入口,可能是一種“一定會繼續(xù)下去”,不會停下的決策,直至成王敗寇。

二、我們?yōu)槭裁撮L期看衰支付寶

2008年前后,馬云在國外有一次演講,主要是講支付寶與paypal的區(qū)別。

他說:支付寶不是paypal,支付寶是信用支付、擔(dān)保交易,paypal是交易工具。

從支付寶誕生的第一天起,支付寶就是一個擔(dān)保交易的角色存在。

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在商業(yè)誠信還沒建立的時候,支付寶作為一個支付中間者,降低了買家和賣家的風(fēng)險,當然主要是買家風(fēng)險,這讓淘寶快速發(fā)展,甚至后面超越ebay和易趣。

作為誠信的第一個基石,支付寶在大淘寶體系里面有著重要的基礎(chǔ)性作用。與此同時,支付寶也借著電商的快速發(fā)展形成了支付市場份額的急速占領(lǐng)。

可以說,除了游戲(騰訊財付通)和行業(yè)解決方案(快錢)領(lǐng)域,支付寶在大眾消費領(lǐng)域都做的很好,以至于后來擴展到水電煤氣、電話卡充值等服務(wù)里面去。

所以,在整個阿里內(nèi)部,支付寶是肩負著交易基礎(chǔ)+未來想象的雙重空間。這也是為什么馬云在阿里整體上市前,把支付寶拆出來,后又劃入螞蟻金服的原因了。

但顯然,現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境與2004年比有了很大的變化,現(xiàn)在在微信里買東西或者淘寶買東西已經(jīng)不太在乎商家不發(fā)貨的問題。

即使不發(fā)貨或者出了問題,消費者也會相信平臺可以出面解決問題,而不是支付渠道的問題了。

比如用看到一個朋友在朋友圈分享了一個每周快遞鮮花的公共號,毫不猶豫的就購買了,背書的顯然不是微信支付,而是朋友關(guān)系以及微信平臺。

平臺,而不再是支付渠道來做為誠信的擔(dān)保者,這一現(xiàn)象對支付寶可以說是徹底的打擊。

如果支付寶沒有擔(dān)保交易的價值,那么只能淪為一個支付渠道,這是阿里不能接受的,決不能接受!

支付寶事實上的支付渠道價值和阿里內(nèi)部的不認同之間產(chǎn)生了矛盾。

這一矛盾引發(fā)了超越支付寶產(chǎn)品層面的變化:夾雜了阿里希望的支付寶不能成為支付渠道,要往用戶面前走,成為生活的入口!

生活的入口,不是交易的入口,這奠定了支付寶的性別。

于是我們看到從9.0到9.9版本,支付寶一直在找自己的定位。

雖然,從支付到生活圈,就像微信從通信到朋友圈一樣,看起來支付寶也可以做到微信那樣的地位。但支付寶的決策者顯然忽視了一個問題,那就是即使生活圈和朋友圈做得一樣,支付寶的服務(wù)窗做的和公共號一樣多,也還存在著一個悖論:

支付=通信?

要知道,支付是基于場景的偶發(fā)性事件,雖然它也挺高頻。但通信是主體間性的必然要求。(請腦補主體間性-intersubjectivity)

馬克思說過:人是社會關(guān)系的總和。但他可沒說過:人是支付關(guān)系的總和。

人天生有通信的訴求,所以通信自由被認為是人類的幾大自由權(quán)利之一。

但你有聽人呼喊過要去爭取支付的自由嗎?

基于支付寶的改版,我有幾個問題想拋出來供大家討論:

其一,產(chǎn)品的核心模塊迷失對支付寶是不是個問題?

微信的核心產(chǎn)品形態(tài)是對話框,無論是訂閱號、群、IM都是在對話框這個基本形態(tài)下展開。

用戶對微信有很強的辨識度,他是一個通信工具,然后是一個社交平臺。

支付寶的決策者希望給用戶一個什么樣的辨識度呢?

這一版我們基本看不到了。

其二,支付寶的社交化能解決支付場景被微信支付搶奪的問題么?

對這個問題的答案,我們存有一定疑問。

如果支付寶想強化自身的支付份額,我想或許更應(yīng)該通過加強線下合作、搭建更多支付場景和進行更多的商務(wù)拓展來實現(xiàn),而不是靠增加一些社交功能來實現(xiàn)。

就好比:以滴滴出行和微信的結(jié)合為例,當時拉動微信支付必然是打車這個支付場景,而騰訊則是通過投資并購才獲得了滴滴的支付通道,而不是依靠搞了個朋友圈來強化了自身的份額。

其三,支付寶的社交化可以讓用戶對支付寶的認知發(fā)生改變嗎?如果真的改變了,對于支付寶是好還是不好呢?

如果說,以前的支付寶就是一個可靠的第三方支付平臺,或者可以定位為“移動錢包”的話,到了現(xiàn)在這個狀態(tài),我已經(jīng)很難用一句話來描述支付寶了。

然而,變化還在發(fā)生。我覺得,如果真的把支付寶定位生活入口,或許應(yīng)該明確告訴用戶,并且形成一個明確的認知呈現(xiàn)出來。

對我來說,現(xiàn)在支付寶強行加入了這么多內(nèi)容,會讓我有點迷失。

而,用戶迷失是用戶流失的前奏,對于做產(chǎn)品來說,這是常識。

三、題外話:一臺ATM機的社交化嘗試

身為一個產(chǎn)品或運營,我們把9.9版本的支付寶稱為是“一臺ATM機的社交化嘗試”。

所以,如果要問我們怎么看支付寶做社交,或許可以打這么個不一定恰當?shù)谋确剑?/span>

他們是想要要讓我們在ATM機面前聊聊家長里短,秀秀生活八卦,或者是在POS機面前曬個旅游照片。

甚至,你也許會在ATM機面前邂逅了你7年前的前女友,所以元芳,你怎么看?

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毋庸置疑,這一定是一個會顯得很奇怪的事情,而支付寶的同志們顯然也意識到了大家會認為它很怪異。

于是,他們拉了卡爾·本茨和懷特兄弟來站臺,用來證明“一切發(fā)明創(chuàng)造都是在怪異的眼神下淡定前行的”。

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我們沒有生活在本茨年代,也沒有見過懷特兄弟,但我知道支付寶的前世今生,我認為兩者還是不一樣的。

本茨的汽車、懷特兄弟的飛機的發(fā)明都是有跨時代意義的,是前人所沒有做過的嶄新的創(chuàng)新和發(fā)明,看著就覺得不可思議。

雖然支付寶也讓人覺得“不可思議”,但這個不可思議背后的邏輯是:

為什么會這么做呢?為什么支付寶做了個“四不像”呢?

如果說支付寶新版本的啟動頁對我有什么啟示,那可能是:發(fā)明了汽車的本茨在他的某一個型號的汽車里,學(xué)習(xí)萊特兄弟,做出來一輛能飛的飛機汽車混合體。

可以講,9.9版本是一個重要的版本,他終于實現(xiàn)了支付寶全面平臺化的舉措:有了支付、O2O、社交、媒體、團購……

如果說9.9還給未來的10.0留了那么一點點空間,我只能說:游戲!(雖然這版本已經(jīng)有了,但我們不能低估支付寶突破極限的能力)。

而這樣一個看起來如此復(fù)雜的產(chǎn)品能夠被柔和在一個107M大小的app里,實屬難得。

要知道,光“美團”這個APP就已有101M大小哦,親~

更重要的是,這么多復(fù)雜的需求和功能,居然支付寶還能在首頁的產(chǎn)品設(shè)計和陳列上做到比較規(guī)范和合理的擺放,我覺得PD掉了多少頭發(fā)只有自己知道了。

此外,繼9.0全面Copy了微信“朋友圈”之后,9.9版本的支付寶在“可能認識的人”這個模塊上居然使用了主流社交軟件“instgram”和Facebook的橫向拖拽的的設(shè)計,真正做到了橫向+縱向360度無死角使用。

所以,有人曾經(jīng)說過:抄襲也是一門學(xué)問,不容易學(xué)!

當然,這版本支付寶也不是都是抄,也有創(chuàng)新啊。比如對于信息流里的圖文互動,除了點贊和評論外,多了一個打賞!

“微信訂閱號打賞放的那么深,我們可以直接放到首頁流里~”

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