上周，支付寶9.9上線。

實話說，這次改版，用“整容”來形容可能已經(jīng)不太恰當了。我們完全可以用尺度更大一點的詞來形容之，比如說：變性。

看起來，支付寶已經(jīng)下定決心，要在社交這條路上死磕到底。

很多朋友責(zé)難支付寶產(chǎn)品經(jīng)理是吃了什么藥，做出這么“不可思議的”產(chǎn)品來，但其實他們可能錯怪了支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理。

請相信，對于支付寶這樣體量的產(chǎn)品來說，類似9.0和9.9這樣令人瞠目結(jié)舌的改版，決策絕對不是某小挫PD（阿里對產(chǎn)品經(jīng)理的稱呼）能做出來的。這樣重要的決策背后，沒有“上頭”的指示絕不可能完成。

我們不妨在此大膽做個預(yù)測——

首先，就個人來說，我們長期看衰支付寶的社交之路。

其次，我們認為，哪怕明明知道不太靠譜，阿里和支付寶也一定會在“社交”，或者再說大一點，是“入口”這條路上繼續(xù)矢志不渝的走下去。

這篇文章，我們就來具體探討下上述兩個問題。我們會先聊后者，再來聊前者。

一、為什么阿里和支付寶一定打死都要做“社交”？

1.1 “戰(zhàn)略”優(yōu)先的阿里

互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，一直有一種說法：騰訊強在產(chǎn)品和用戶。它的成功，往往是從用戶端一點點演化出來的成功。譬如說，在最初做QQ時，馬化騰從未想過有一天自己原本想要幾十萬賣掉的一個小通訊工具，最終能夠成長為一個社交帝國。

相反，阿里則強于運營和戰(zhàn)略。它的成功，則往往是自上而下高瞻遠矚式的，即依靠少數(shù)人長遠而敏銳的戰(zhàn)略眼光找到“正確的方向”，然后傾全軍之力逐次擊破之，最終大獲全勝。

馬云就曾在2014年公開表達過：

阿里今天的成功，事實上是過去戰(zhàn)略布局的成功。

這個差異，決定了兩家公司在進行一些關(guān)鍵性決策時候的決策邏輯和工作方法。

在騰訊，決定一個產(chǎn)品要不要投入重大資源去做的邏輯，可能是先給你點空間自己去倒騰倒騰，甚至不排斥內(nèi)部好幾個差不多都很像的產(chǎn)品搞出來都一起跑跑看，一段時間下來，哪個產(chǎn)品能夠贏得用戶的認可，數(shù)據(jù)更好口碑更佳，資源才會顯著向它傾斜。

如微信的誕生，便遵循著這一邏輯。

而在阿里，可能會有所不同。

在阿里內(nèi)部，一款產(chǎn)品如果要投入重大資源，往往是基于高層在“戰(zhàn)略”層面已經(jīng)想清楚，有了結(jié)論的結(jié)果。

于是，老大們一聲令下，大家才跟著大干快上，最后成就某個結(jié)果。

回顧阿里的諸多成功產(chǎn)品，從最早的阿里巴巴，到淘寶、天貓，再到阿里云，幾乎都是這一決策邏輯的產(chǎn)物。

而關(guān)于“社交”，阿里其實也早就有過類似的嘗試。我們在此，不妨簡要借著這一邏輯來回顧一下阿里的“社交”之路。

1.2 阿里的“社交”史

早在2010年，當時筆者還身在阿里。那時微信還沒上線，米聊剛剛開始。

那時候，馬云曾公開說過：淘寶即社交。

在阿里內(nèi)部，馬總的指示就是最高指示，于是整個公司開始紛紛行動起來。

有一群同事開始做出了自己的產(chǎn)品——淘江湖。這個產(chǎn)品曾經(jīng)提出讓買家和買家簡歷圈子，讓買家給其他買家推薦商品，就像開心網(wǎng)一樣的產(chǎn)品形態(tài)。

在我印象里，這是阿里第一次提出要做社交。

后來，淘江湖不太給力，當然原因有很多，這個老板們就不再過問了，因為老板們總是說：不戀過往，不懼將來。

所以阿里出手投資了微博，算是占據(jù)了社交大趨勢性產(chǎn)品的一個重要席位。

占據(jù)了微博的阿里一開始也想讓微博幫著賣女裝，后來發(fā)現(xiàn)效率還不如淘寶客，于是就開始做財務(wù)和戰(zhàn)略投資狀考量。投資陌陌，估計也是一樣的原因。

再后來，微信突然開始異軍突起，帶來了老大們越來越多的壓力。

于是，淘寶主動屏蔽了來自微信的訪問，就像當年主動屏蔽了百度對淘寶的收錄一樣，希望借此砍斷用戶對微信的依賴。

然而，微信訪問不了淘寶，直接導(dǎo)致的卻是微商大行其道，微店和口袋通開始逐步做的有聲有色起來。

于是，阿里開始拿出自己的大殺器：來往！

來往上線后，所有的阿里同事，必須拉300人加入來往，這被算做了與年終獎直接掛鉤的KPI——阿里內(nèi)部自上而下推動一件事的能力和共識，可見一斑。

當時，就連馬云老大也親自上陣，在來往里發(fā)布各種動態(tài)，一時間來往成了戰(zhàn)略級產(chǎn)品，用戶數(shù)也快速突破了1000萬。

這個1000萬真的很快，因為阿里有5萬員工，還有10萬離職員工，所以每個員工拉入300人就足夠超過1000萬的。

但，阿里漸漸發(fā)現(xiàn)，“社交”領(lǐng)域下的這種自上而下，似乎并不太好使。

到了2015年，來往就基本就快活不下來了。然后，一部分來往團隊加入了釘釘，沒想到釘釘火了……

只是，釘釘雖火，卻算不上是嚴格意義上的社交產(chǎn)品，或許把它理解為是個高級的ERP和CRM更合適。

至此，在“前支付寶時代”的阿里社交之路，大體梳理結(jié)束。

接下來，我們聊聊為什么阿里“社交”的重擔(dān)，在阿里內(nèi)部會落到了支付寶身上。

1.3 阿里“社交”戰(zhàn)略背后的邏輯

事實上，在PC時代和移動時代，阿里對于入口都有天生的不安全感。

在PC時代，搜索是入口，瀏覽器是入口，社交平臺也可以被算做入口，但一個獨立的電商品牌和網(wǎng)站，想要成為入口，是難上加難的。

某種意義上，阿里只是在PC端通過淘寶和支付寶快速建立了用戶的品牌認知，并且通過壟斷商家和商品庫形成了反向入口效果。但本質(zhì)上，阿里可能一直都沒能解決“入口”問題，雖然淘寶每天有著超過8000萬UV。

為了延續(xù)在PC端的打法，阿里在移動戰(zhàn)役一開始就重金投資了UC瀏覽器（當時排名第一的移動端瀏覽器）。

就像我們提到的，阿里的決策多是依靠戰(zhàn)略推演來做出的。當時的阿里，在戰(zhàn)略上希望通過占領(lǐng)瀏覽器，打開自己在移動端的入口。

在當時阿里的戰(zhàn)略推演中，他們認為未來移動技術(shù)的演進路線不會是Native app，而是Cloud app，所以會更多支持H5的技術(shù)。于是他們?nèi)�資收購了UC瀏覽器。

但后來，阿里突然發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展偏離了他們的預(yù)期——Native app發(fā)展的非常瘋狂，這個時候，阿里再次展現(xiàn)了他們卓越的戰(zhàn)略判斷和決策能力——他們開始做手機、投資手機廠商。

最早，阿里云和天語合作了大黃蜂手機，自己也嘗試做過阿里云手機，失敗后，阿里投資了魅族，乃至后來又與錘子手機發(fā)生了點關(guān)系，這一切的背后，都源于阿里希望控制手機的OS/Launch，從而控制入口。

事實上，就像我們說過的，阿里的戰(zhàn)略推演和決策能力是卓越的，而阿里看到的這些趨勢也都沒有錯。

只是，微信通過自己的持續(xù)努力，把自己從IM通信軟件，變成了瀏覽器，進而還可能要變成一個OS/Launch了。

這是一件所有人都能想到，但沒人覺得能做到的事情，現(xiàn)在的微信，居然有可能快要做到了。

不出意外，在微信上線了應(yīng)用號之后，阿里的壓力將繼續(xù)加大，百度也是一樣。

1.4 重擔(dān)在肩的支付寶

支付寶，是阿里最核心的拳頭產(chǎn)品之一。

從2004年支付寶誕生到2013年微信支付上線的近10年時間，支付寶幾乎壟斷著C端支付市場，超過80%的支付份額對支付寶來說都是小菜一碟。

套用最近奧運期間的話風(fēng)，這是一款“金牌早已拿到手軟”的產(chǎn)品。

但，從微信開始，事情在變。

從微信紅包開始，微信開始祭出了一系列有的放矢的動作。這之后，千年老二財付通披上微信支付的新衣后搖身一變，開始扶搖直上，直追支付寶市場份額。

短短兩年時間，按照第三方統(tǒng)計，支付寶竟至少丟失了30%的市場份額。

微信支付的市場份額其實不用看第三方統(tǒng)計，其實你大可回想下自己的使用記錄：你的生活里，支付寶用的頻繁度和微信支付使用的頻繁度之間，占比如何？

對大多數(shù)人而言，這個差距可能正在逐漸縮小。

要知道，對一款“習(xí)慣性金牌”的產(chǎn)品來說，只要有人與它“差不多”，那就是它輸了。

就當下來看，支付寶應(yīng)該還是占有一些優(yōu)勢地位，但支付寶無法接受在支付領(lǐng)域丟掉自己的位置，也無法接受曾經(jīng)自己一家獨大的支付領(lǐng)域，現(xiàn)在竟然橫生生被微信支付殺出來搶走了大量份額。

當然，重要的還不是支付領(lǐng)域的地位。

某種意義上，支付寶還擔(dān)負著阿里巴巴在移動端入口的重要責(zé)任。

就像我們說的，阿里巴巴雖然運營很強、戰(zhàn)略很棒，但阿里巴巴一直都缺乏一個入口。

可以說，阿里巴巴基于電商的戰(zhàn)略地圖把后端的服務(wù)和產(chǎn)業(yè)整合的很到位，但在前端卻一直缺乏一個強勢的入口。

時至今日，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上的各類行為，無論瀏覽還是查詢還是尋找服務(wù)，其第一觸點還是在微信上、在搜索里，除購物外有多少用戶會把淘寶、天貓作為入口呢？

如果要做“入口”，你一定會選擇一款頻次盡可能高，且關(guān)聯(lián)相關(guān)場景盡可能多的產(chǎn)品。

在阿里內(nèi)部，首當其沖的幾款用戶型產(chǎn)品，無非淘寶、天貓、支付寶。淘寶和天貓的使用頻次對一部分用戶來說或許還可以，但無奈使用場景過于單一。

而支付寶，作為一款支付類產(chǎn)品，它無需被“購物”和“電商”綁架，而是擁有可以關(guān)聯(lián)到各類生活、服務(wù)場景的可能性。

所以，在阿里看來，支付寶才是最有可能成為“入口”的集團主力產(chǎn)品。

而假如微信想要來侵蝕掉我的支付份額，我何不通過社交來打微信？

應(yīng)該說，這就是阿里巴巴將支付寶打造成社交一體化入口的邏輯。

在阿里的戰(zhàn)略決策依據(jù)上看，支付寶社交化假如做好了，能解決兩個問題：

1、伏擊甚至打破微信在社交上的壟斷地位。

2、提供更多交易場景，讓支付的“金牌”更加穩(wěn)定。

但假如做不好呢？

我不知道他們是否考慮過這個問題，在我看來，支付寶做不好社交的最大風(fēng)險只有一個——把自己做的四不像，丟失支付“金牌”的可能。

但，這個決策，阿里和支付寶可能不得不做。

因為：入口不可能不爭，來到家門口的敵人也不可能不打。與其坐以待斃，不如殊死一搏。

如果說，2年前的阿里和支付寶可能對微信還更多持有的是觀望和防御心理，到了今天，阿里和支付寶已經(jīng)到了必須要主動出擊的時候。

甚至是，支付寶的很多產(chǎn)品經(jīng)理們，也未見得就會反感這個決策——畢竟，一個舉全公司之力All-in對抗一個超級王者式的重大項目交到你手里來做，這種機會可能是畢生難得的。

這樣的項目，要是贏了，可以拿出來吹一輩子。而即便是輸了，可能也在情理之中，甚至還可以有幾分悲壯和蕩氣回腸。

無論哪一種結(jié)果，看起來對于個人的職業(yè)生涯發(fā)展，都只有好處，而難有壞處。

所以才說，阿里和支付寶要做社交，做入口，可能是一種“一定會繼續(xù)下去”，不會停下的決策，直至成王敗寇。

二、我們?yōu)槭裁撮L期看衰支付寶

2008年前后，馬云在國外有一次演講，主要是講支付寶與paypal的區(qū)別。

他說：支付寶不是paypal，支付寶是信用支付、擔(dān)保交易，paypal是交易工具。

從支付寶誕生的第一天起，支付寶就是一個擔(dān)保交易的角色存在。

在商業(yè)誠信還沒建立的時候，支付寶作為一個支付中間者，降低了買家和賣家的風(fēng)險，當然主要是買家風(fēng)險，這讓淘寶快速發(fā)展，甚至后面超越ebay和易趣。

作為誠信的第一個基石，支付寶在大淘寶體系里面有著重要的基礎(chǔ)性作用。與此同時，支付寶也借著電商的快速發(fā)展形成了支付市場份額的急速占領(lǐng)。

可以說，除了游戲（騰訊財付通）和行業(yè)解決方案（快錢）領(lǐng)域，支付寶在大眾消費領(lǐng)域都做的很好，以至于后來擴展到水電煤氣、電話卡充值等服務(wù)里面去。

所以，在整個阿里內(nèi)部，支付寶是肩負著交易基礎(chǔ)+未來想象的雙重空間。這也是為什么馬云在阿里整體上市前，把支付寶拆出來，后又劃入螞蟻金服的原因了。

但顯然，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境與2004年比有了很大的變化，現(xiàn)在在微信里買東西或者淘寶買東西已經(jīng)不太在乎商家不發(fā)貨的問題。

即使不發(fā)貨或者出了問題，消費者也會相信平臺可以出面解決問題，而不是支付渠道的問題了。

比如用看到一個朋友在朋友圈分享了一個每周快遞鮮花的公共號，毫不猶豫的就購買了，背書的顯然不是微信支付，而是朋友關(guān)系以及微信平臺。

平臺，而不再是支付渠道來做為誠信的擔(dān)保者，這一現(xiàn)象對支付寶可以說是徹底的打擊。

如果支付寶沒有擔(dān)保交易的價值，那么只能淪為一個支付渠道，這是阿里不能接受的，決不能接受！

支付寶事實上的支付渠道價值和阿里內(nèi)部的不認同之間產(chǎn)生了矛盾。

這一矛盾引發(fā)了超越支付寶產(chǎn)品層面的變化：夾雜了阿里希望的支付寶不能成為支付渠道，要往用戶面前走，成為生活的入口！

生活的入口，不是交易的入口，這奠定了支付寶的性別。

于是我們看到從9.0到9.9版本，支付寶一直在找自己的定位。

雖然，從支付到生活圈，就像微信從通信到朋友圈一樣，看起來支付寶也可以做到微信那樣的地位。但支付寶的決策者顯然忽視了一個問題，那就是即使生活圈和朋友圈做得一樣，支付寶的服務(wù)窗做的和公共號一樣多，也還存在著一個悖論：

支付=通信？

要知道，支付是基于場景的偶發(fā)性事件，雖然它也挺高頻。但通信是主體間性的必然要求。（請腦補主體間性-intersubjectivity）

馬克思說過：人是社會關(guān)系的總和。但他可沒說過：人是支付關(guān)系的總和。

人天生有通信的訴求，所以通信自由被認為是人類的幾大自由權(quán)利之一。

但你有聽人呼喊過要去爭取支付的自由嗎？

基于支付寶的改版，我有幾個問題想拋出來供大家討論：

其一，產(chǎn)品的核心模塊迷失對支付寶是不是個問題？

微信的核心產(chǎn)品形態(tài)是對話框，無論是訂閱號、群、IM都是在對話框這個基本形態(tài)下展開。

用戶對微信有很強的辨識度，他是一個通信工具，然后是一個社交平臺。

支付寶的決策者希望給用戶一個什么樣的辨識度呢？

這一版我們基本看不到了。

其二，支付寶的社交化能解決支付場景被微信支付搶奪的問題么？

對這個問題的答案，我們存有一定疑問。

如果支付寶想強化自身的支付份額，我想或許更應(yīng)該通過加強線下合作、搭建更多支付場景和進行更多的商務(wù)拓展來實現(xiàn)，而不是靠增加一些社交功能來實現(xiàn)。

就好比：以滴滴出行和微信的結(jié)合為例，當時拉動微信支付必然是打車這個支付場景，而騰訊則是通過投資并購才獲得了滴滴的支付通道，而不是依靠搞了個朋友圈來強化了自身的份額。

其三，支付寶的社交化可以讓用戶對支付寶的認知發(fā)生改變嗎？如果真的改變了，對于支付寶是好還是不好呢？

如果說，以前的支付寶就是一個可靠的第三方支付平臺，或者可以定位為“移動錢包”的話，到了現(xiàn)在這個狀態(tài)，我已經(jīng)很難用一句話來描述支付寶了。

然而，變化還在發(fā)生。我覺得，如果真的把支付寶定位生活入口，或許應(yīng)該明確告訴用戶，并且形成一個明確的認知呈現(xiàn)出來。

對我來說，現(xiàn)在支付寶強行加入了這么多內(nèi)容，會讓我有點迷失。

而，用戶迷失是用戶流失的前奏，對于做產(chǎn)品來說，這是常識。

三、題外話：一臺ATM機的社交化嘗試

身為一個產(chǎn)品或運營，我們把9.9版本的支付寶稱為是“一臺ATM機的社交化嘗試”。

所以，如果要問我們怎么看支付寶做社交，或許可以打這么個不一定恰當?shù)谋确剑?/span>

他們是想要要讓我們在ATM機面前聊聊家長里短，秀秀生活八卦，或者是在POS機面前曬個旅游照片。

甚至，你也許會在ATM機面前邂逅了你7年前的前女友，所以元芳，你怎么看？

毋庸置疑，這一定是一個會顯得很奇怪的事情，而支付寶的同志們顯然也意識到了大家會認為它很怪異。

于是，他們拉了卡爾·本茨和懷特兄弟來站臺，用來證明“一切發(fā)明創(chuàng)造都是在怪異的眼神下淡定前行的”。

我們沒有生活在本茨年代，也沒有見過懷特兄弟，但我知道支付寶的前世今生，我認為兩者還是不一樣的。

本茨的汽車、懷特兄弟的飛機的發(fā)明都是有跨時代意義的，是前人所沒有做過的嶄新的創(chuàng)新和發(fā)明，看著就覺得不可思議。

雖然支付寶也讓人覺得“不可思議”，但這個不可思議背后的邏輯是：

為什么會這么做呢？為什么支付寶做了個“四不像”呢?

如果說支付寶新版本的啟動頁對我有什么啟示，那可能是：發(fā)明了汽車的本茨在他的某一個型號的汽車里，學(xué)習(xí)萊特兄弟，做出來一輛能飛的飛機汽車混合體。

可以講，9.9版本是一個重要的版本，他終于實現(xiàn)了支付寶全面平臺化的舉措：有了支付、O2O、社交、媒體、團購……

如果說9.9還給未來的10.0留了那么一點點空間，我只能說：游戲！（雖然這版本已經(jīng)有了，但我們不能低估支付寶突破極限的能力）。

而這樣一個看起來如此復(fù)雜的產(chǎn)品能夠被柔和在一個107M大小的app里，實屬難得。

要知道，光“美團”這個APP就已有101M大小哦，親~

更重要的是，這么多復(fù)雜的需求和功能，居然支付寶還能在首頁的產(chǎn)品設(shè)計和陳列上做到比較規(guī)范和合理的擺放，我覺得PD掉了多少頭發(fā)只有自己知道了。

此外，繼9.0全面Copy了微信“朋友圈”之后，9.9版本的支付寶在“可能認識的人”這個模塊上居然使用了主流社交軟件“instgram”和Facebook的橫向拖拽的的設(shè)計，真正做到了橫向+縱向360度無死角使用。

所以，有人曾經(jīng)說過：抄襲也是一門學(xué)問，不容易學(xué)��！

當然，這版本支付寶也不是都是抄，也有創(chuàng)新啊。比如對于信息流里的圖文互動，除了點贊和評論外，多了一個打賞！

“微信訂閱號打賞放的那么深，我們可以直接放到首頁流里~”